Dirigir equipos sin cargar con todos los monos

Hola, amigos:

A lo largo de mi trayectoria profesional, como responsable de equipos y proyectos, he aprendido que ejercer el liderazgo exige saber delegar y dar al equipo margen para tomar decisiones, además de estar disponible cuando necesita tu intervención, es decir, sin acabar haciendo su trabajo.

Mantener ese equilibrio no siempre me resultaba fácil. En ocasiones se daba una situación aparentemente inofensiva: un colaborador se acercaba para explicarme un problema y, después de escucharlo, yo respondía sin darme cuenta de lo que estaba asumiendo:

—Déjamelo, ya lo miro…

Con esa sencilla frase acababa de añadir una tarea a mi agenda. Él se marchaba esperando una respuesta y yo me quedaba con un asunto que, hasta unos minutos antes, no necesitaba resolver yo personalmente.

Fue por entonces cuando cayó en mis manos un libro de la serie El ejecutivo al minuto que hablaba de algo que, al principio, me pareció casi un chiste: los monos que se suben a tu chepa.

Cada mono representaba el siguiente paso necesario para hacer avanzar un problema o una tarea. Cuando un colaborador planteaba una dificultad y su jefe se comprometía a resolverla, el mono saltaba de una espalda a otra.

Aquella imagen se me quedó grabada porque reconocí en ella muchas situaciones que había vivido.

El mono cambia de espalda

La metáfora procede de un artículo de William Oncken Jr. y Donald L. Wass publicado en Harvard Business Review en 1974: Management Time: Who’s Got the Monkey?. Años después se popularizó también a través del libro The One Minute Manager Meets the Monkey, de Ken Blanchard, William Oncken Jr. y Hal Burrows.

Basta imaginar lo que ocurre unos días después de aquel «déjamelo»:

—¿Has podido mirar lo que te comenté?

Ahora es el colaborador quien pregunta por el avance del trabajo y el jefe quien tiene que dar explicaciones sobre una tarea pendiente. Sin haberlo acordado expresamente, han invertido los papeles.

Es lo que se conoce como delegación inversa. El responsable, que debería distribuir y coordinar el trabajo, acaba recibiendo tareas de las personas a las que dirige.

Que esto ocurra alguna vez puede ser perfectamente razonable. La dificultad aparece cuando se convierte en costumbre. El equipo se acostumbra a esperar y el responsable acumula asuntos que le restan tiempo para atender sus propias obligaciones.

En mi caso, eso significaba disponer de menos tiempo para establecer prioridades y coordinar los proyectos, además de anticipar dificultades y tomar decisiones que no podía delegar. Por querer ayudar, podía acabar convirtiéndome en un cuello de botella.

Ayudar sin quedarse con el trabajo

La teoría de los monos me ayudó a revisar mi manera de delegar. Repartir tareas servía de poco si, ante la primera dificultad, volvía a asumirlas.

También comprendí que responder «ya lo hago yo» podía resultar cómodo en ese momento. Explicar cómo abordar un asunto suele llevar más tiempo que resolverlo uno mismo, sobre todo cuando conoce bien el trabajo. Sin embargo, esa rapidez tenía un coste: la siguiente vez era muy probable que el colaborador volviera a necesitarme para lo mismo.

En lugar de ofrecer una solución inmediata, empecé a dar más espacio a sus propuestas:

—¿Qué alternativas has considerado? ¿Cuál te parece más adecuada?

A partir de ahí podíamos hablar de la ayuda que necesitaba para avanzar. Yo seguía participando, pero él conservaba la iniciativa.

Por ejemplo, cuando un ingeniero me comunicaba que un proyecto se retrasaría porque un proveedor no entregaba un material en la fecha prevista, le preguntaba si había confirmado la nueva fecha y qué trabajos podíamos adelantar mientras tanto.

Después de escuchar sus propuestas, acordábamos las actuaciones:

—Confirma por escrito la fecha de entrega y prepara una propuesta para recuperar el retraso reorganizando los trabajos. Mañana la revisamos.

El ingeniero seguía ocupándose del proyecto y sabía qué debía hacer a continuación. Mi intervención le ayudaba a avanzar sin sustituirlo en su trabajo.

Las cuatro reglas de Oncken

Las cuatro reglas de Oncken, recogidas en el libro, permiten llevar esta idea a las conversaciones cotidianas:

1. Definir el mono. Antes de terminar la conversación, concretar el siguiente paso. «Ocuparse del asunto» resulta demasiado impreciso para saber qué se espera.
2. Asignar un dueño. Acordar quién dará ese paso, procurando que la responsabilidad permanezca en el nivel adecuado de la organización.
3. Acordar el grado de autonomía. Establecer si la persona debe proponer una actuación y esperar autorización o puede actuar e informar después, según el riesgo y su preparación.
4. Fijar el seguimiento. Decidir cuándo se revisarán los avances, de modo que el asunto tenga continuidad sin depender de recordatorios improvisados.

Estas reglas ayudan a evitar conversaciones que terminan con un «ya veremos» y dejan a cada uno pensando que le toca actuar al otro.

Cuándo debe intervenir el responsable

Delegar exige conocer los límites de cada puesto. Si resolver el retraso requería aprobar un sobrecoste fuera de las atribuciones del ingeniero, modificar compromisos contractuales o negociar con otros responsables, debía intervenir personalmente.

Y si surgía una situación crítica que afectara a la seguridad o al cumplimiento normativo, la consulta debía ser inmediata, sin esperar a la revisión prevista.

Era necesario distinguir qué podía resolver el colaborador y qué decisiones necesitaban mi autorización. Esa claridad le permitía trabajar con autonomía y recurrir a mí cuando hacía falta.

También debía aceptar que otra persona podía abordar una tarea de forma distinta a como la habría hecho yo. Si el resultado era correcto y respetaba los límites acordados, imponer mi manera de trabajar solo añadía una dependencia innecesaria.

Dar tiempo para aprender

Esta forma de delegar requiere paciencia. Al principio, un colaborador puede necesitar bastante orientación; con la práctica, irá ganando criterio y podrá resolver situaciones que antes le obligaban a consultar cada paso.

El seguimiento permite acompañar ese aprendizaje. Sirve para comprobar cómo avanza el trabajo y detectar dificultades a tiempo, sin supervisar permanentemente cada detalle.

La pregunta que mejor resume aquella enseñanza es muy sencilla:

¿Quién tiene que dar ahora el siguiente paso?

y, aunque problema puede afectar a varias personas, saber quién debe actuar en cada paso os evitará muchas esperas y malentendidos.

Todavía se me aparece aquella imagen acertada la de aquel responsable intentando atender a toda una tropa de monos subidos a su chepa mientras su equipo espera a que le devuelva alguno. Por eso y después de verme reflejado en ella, aprendí a pensármelo y contar hasta diez un poco antes de decir: «Déjamelo».