Manejo efectivo de equipos: evita cargar con los «monos» de los demás

En cualquier equipo, los problemas y las tareas pendientes pueden cambiar de dueño casi sin que nadie se dé cuenta. Un colaborador plantea una dificultad a su responsable y este responde:

—Déjamelo, voy a pensarlo.

En ese momento, algo ha cambiado. El problema quizá siga siendo del colaborador, pero el siguiente paso lo tiene que dar el jefe.

Y ahí es donde aparece el mono.

La conocida teoría de los monos tiene su origen en un artículo de William Oncken Jr. y Donald L. Wass publicado originalmente en Harvard Business Review en 1974 con el título Management Time: Who’s Got the Monkey?. Años después, la idea se desarrolló y popularizó también en The One Minute Manager Meets the Monkey, de Ken Blanchard, William Oncken Jr. y Hal Burrows.

La imagen es muy sencilla: el mono representa el siguiente paso necesario para hacer avanzar un problema o una tarea. Quien tiene que dar ese paso es quien lleva el mono sobre los hombros.

El peligro aparece cuando el responsable empieza a cargar también con los monos de los demás. Si esto ocurre con frecuencia, acaba dedicando buena parte de su tiempo a asuntos que deberían seguir avanzando en manos de otras personas.

El mono cambia de espalda

Imaginemos que un empleado tiene un problema y acude a su jefe:

—No sé cómo resolver esto.

—Déjamelo y lo miro.

Con esa respuesta, el mono cambia de espalda.

Unos días después puede darse una situación bastante curiosa:

—¿Has podido mirar aquello que te comenté?

Ahora es el empleado quien pregunta por el progreso y el jefe quien tiene una tarea pendiente con él. Los papeles se han invertido.

Es lo que suele llamarse delegación inversa: en lugar de delegar el responsable hacia abajo, el colaborador ha conseguido delegar hacia arriba.

Que ocurra alguna vez no tiene demasiada importancia. El problema aparece cuando se convierte en costumbre y el responsable empieza a acumular asuntos cuyo siguiente paso debería continuar en manos de cada miembro del equipo.

Cuando los monos se acumulan

Cuantos más problemas acepta resolver personalmente un responsable, más probable es que su equipo vuelva a recurrir a él la próxima vez.

Poco a poco, algunos colaboradores pueden acostumbrarse a llevarle problemas en lugar de propuestas o posibles soluciones. El jefe acaba convirtiéndose en el cuello de botella de muchas decisiones.

Y esto no siempre sucede por afán de control. Muchas veces ocurre precisamente por querer ayudar. También porque, en ese momento, parece más rápido decir «ya lo hago yo» que dedicar tiempo a explicar cómo hacerlo.

A corto plazo funciona. El problema viene después.

El responsable se encuentra cada vez más ocupado, mientras algunas personas del equipo se acostumbran a esperar sus decisiones. Cuantos más monos acepta, menos tiempo tiene para hacer su propio trabajo y más dependiente se vuelve el equipo.

Delegar no significa desentenderse

Evitar que los monos cambien de espalda no consiste en responder a cada dificultad con un «arréglatelas tú».

El responsable debe escuchar, orientar y ayudar, pero sin asumir automáticamente el siguiente paso.

Ante un problema puede preguntar qué se ha intentado, qué alternativas existen o qué solución propone el propio colaborador.

Así puede aportar experiencia y criterio sin quedarse con el mono.

Hay una diferencia importante entre ayudar a resolver un problema y hacerse responsable de resolverlo. En el primer caso, la persona aprende y mantiene la iniciativa. En el segundo, puede acabar esperando que el jefe vuelva a hacerlo la próxima vez.

La autonomía de un equipo se construye poco a poco, precisamente de esta manera.

Las cuatro reglas de Oncken para gestionar los monos

Oncken desarrolló cuatro reglas muy sencillas para evitar que los monos anden saltando continuamente de una espalda a otra:

1. Definir el mono. Al terminar la conversación debe quedar claro cuál es el siguiente paso concreto que hay que dar. Si nadie sabe qué ocurre después, el problema seguirá dando vueltas.
2. Asignar un dueño. Cada mono debe tener un responsable claro y mantenerse en el nivel más adecuado de la organización. Un mono compartido acaba fácilmente sin dueño.
3. Acordar el grado de autonomía. El colaborador puede recomendar una acción antes de ejecutarla o actuar y comunicar después lo que ha hecho. Dependerá del asunto y de la experiencia de la persona.
4. Fijar el seguimiento. El mono necesita una fecha para volver a revisarlo. Así el jefe puede seguir el asunto sin tener que perseguirlo continuamente ni asumirlo personalmente.

Son reglas sencillas, pero obligan a terminar las conversaciones de otra manera. En lugar de un ambiguo «ya veremos», queda establecido qué hay que hacer, quién lo hará y cuándo se revisará.

Dejar clara la responsabilidad

Muchas transferencias de responsabilidad se producen precisamente porque no está claro quién debe tomar una decisión o hasta dónde llega la autonomía de cada persona.

Por eso, al terminar una conversación sobre un problema, conviene que quede claro quién dará el siguiente paso.

Puede acordarse, por ejemplo, que el colaborador recopile información, prepare dos posibles soluciones y vuelva a plantear el asunto cuando las tenga. El responsable habrá participado y habrá ayudado, pero el mono seguirá en la espalda adecuada.

También es útil definir qué decisiones puede tomar cada miembro del equipo por sí mismo, cuáles debe comunicar y cuáles necesitan autorización previa.

Cuando esos límites están claros, resulta mucho más difícil que una responsabilidad cambie de dueño casi sin querer.

Enseñar a resolver problemas

Cada problema puede servir también para desarrollar las capacidades de quien lo plantea.

Si el jefe proporciona siempre la respuesta, el empleado aprende a preguntar. Si le ayuda a analizar la situación y le pide que proponga una solución, poco a poco aprende a decidir.

Al principio esto puede requerir más tiempo. Explicar y orientar suele ser más lento que resolver directamente una tarea que uno conoce bien.

Pero ese tiempo no está perdido.

La siguiente vez quizá el colaborador necesite menos ayuda. Más adelante puede que no necesite ninguna. Mientras tanto, el responsable recupera tiempo para ocuparse de las tareas que realmente le corresponden.

Delegar también exige aceptar que otra persona puede hacer las cosas de manera distinta. Si el resultado es correcto y se respetan los límites acordados, no hace falta que todos trabajen exactamente como lo haría el jefe.

Objetivos claros y seguimiento

La autonomía funciona mejor cuando cada persona sabe qué se espera de ella.

Un colaborador necesita conocer el objetivo, los límites de su actuación y cuándo se revisará el trabajo. Con esas referencias puede tomar muchas decisiones sin acudir continuamente a su responsable.

Eso no elimina el seguimiento. Lo que evita es convertirlo en una supervisión permanente de cada detalle.

Las revisiones periódicas permiten comprobar que el trabajo avanza y detectar también si alguna responsabilidad ha cambiado de dueño sin que nadie se haya dado cuenta.

A veces basta con una pregunta muy sencilla:

¿Quién tiene que dar ahora el siguiente paso?

La pregunta es incluso más precisa que «¿quién tiene el problema?». Un problema puede afectar a varias personas, pero en cada momento alguien tiene que hacer algo para que avance.

Ese es quien lleva el mono.

Una cuestión de equilibrio

Dirigir un equipo implica asumir responsabilidades, y algunas decisiones corresponden necesariamente al responsable. La teoría de los monos no pretende que el jefe se quite de encima cualquier problema que aparezca.

Lo que ayuda a distinguir es quién tiene que hacer qué a continuación.

Ayudar a un colaborador no exige hacerse cargo de su problema. Muchas veces, la mejor ayuda consiste en orientarlo para que pueda resolverlo por sí mismo y esté mejor preparado cuando vuelva a encontrarse con una situación parecida.

Un responsable que carga continuamente con los monos de todo el equipo acaba teniendo cada vez menos tiempo para liderar.

Y mientras él intenta atender aquella tropa de monos, algunos miembros de su equipo pueden estar esperando tranquilamente a que les devuelvan el suyo.

Bibliografia:

«Tiempo de gestión: ¿Quién tiene el mono?» artículo de Agilidad y otras hierbas

SuperSummary Resumen de The One Minute Manager Meets the Monkey

página oficial de Harvard Business Review, confirma la autoría de William Oncken Jr. y Donald L. Wass y que el artículo apareció originalmente en 1974. Harvard Business Review
Harvard Business Review — Management Time: Who’s Got the Monkey?

Wouter van Ranst, “Who’s Got The Monkey”. Es una reelaboración breve y moderna del artículo original