Manejo efectivo de equipos: evita cargar con los «monos» de los demás

En cualquier equipo, los problemas y las tareas pendientes pueden cambiar de dueño casi sin que nadie se dé cuenta. Un colaborador plantea una dificultad a su responsable y este responde: «Déjamelo, voy a pensarlo». En ese momento, el problema ha pasado de una espalda a otra.

La conocida teoría de los monos utiliza precisamente esa imagen: cada tarea, problema o responsabilidad pendiente es un mono que alguien lleva sobre los hombros.

El peligro aparece cuando el responsable empieza a acumular también los monos de los demás. Si esto ocurre con frecuencia, acaba dedicando buena parte de su tiempo a resolver asuntos que deberían seguir en manos de otras personas.

El mono cambia de espalda

Imaginemos que un empleado tiene un problema y acude a su jefe:

—No sé cómo resolver esto.

—Déjamelo y lo miro.

Con esa respuesta, el mono cambia de espalda.

Días después puede producirse una situación curiosa:

—¿Has podido mirar aquello que te comenté?

Ahora es el empleado quien pregunta por el progreso de una tarea que originalmente era suya. Se ha producido una delegación inversa: el colaborador ha delegado hacia arriba.

Que ocurra alguna vez no supone un problema. La dificultad aparece cuando se convierte en costumbre y el responsable empieza a acumular asuntos que deberían permanecer dentro del ámbito de responsabilidad de cada miembro del equipo.

Cuando los monos se acumulan

Cuantos más problemas acepta resolver personalmente un responsable, más probable es que su equipo vuelva a recurrir a él la próxima vez.

Poco a poco, los colaboradores pueden acostumbrarse a llevarle problemas en lugar de propuestas o posibles soluciones. El jefe termina convirtiéndose en el cuello de botella de muchas decisiones.

Esto no siempre ocurre por afán de control. A menudo sucede por querer ayudar o porque parece más rápido resolver directamente una dificultad que enseñar a otra persona a hacerlo.

A corto plazo puede funcionar, pero con el tiempo reduce la capacidad del responsable para atender sus verdaderas obligaciones y aumenta la dependencia del equipo.

Delegar no significa desentenderse

Evitar que los monos cambien de espalda no consiste en responder a cada dificultad con un «arréglatelas tú».

El responsable debe escuchar, orientar y ayudar, pero sin asumir automáticamente la tarea.

Ante un problema puede preguntar qué se ha intentado, qué alternativas existen o qué solución propone el propio colaborador. De esta manera, la persona recibe apoyo sin dejar de ser responsable del asunto.

La diferencia es importante. El jefe aporta experiencia y criterio, mientras el colaborador mantiene la iniciativa y aprende a resolver situaciones similares en el futuro.

Así se desarrolla progresivamente la autonomía del equipo.

Dejar clara la responsabilidad

Muchas transferencias de responsabilidad se producen porque no está claro quién debe tomar una decisión o hasta dónde llega la autonomía de cada persona.

Por eso, al terminar una conversación sobre un problema, conviene que quede claro quién dará el siguiente paso.

Puede acordarse que el colaborador recopile información, prepare posibles soluciones y vuelva a plantear el asunto más adelante. El responsable habrá participado, pero el mono seguirá en la espalda adecuada.

También ayuda definir qué decisiones puede tomar cada miembro del equipo por sí mismo, cuáles debe comunicar y cuáles necesitan autorización previa.

La claridad evita muchas delegaciones inversas.

Enseñar a resolver problemas

Cada problema puede servir también para desarrollar las capacidades de quien lo plantea.

Si el jefe proporciona siempre la respuesta, el empleado aprende a preguntar. Si le ayuda a analizar la situación y le exige participar en la solución, aprende progresivamente a decidir.

Al principio este método puede requerir más tiempo. Explicar y orientar suele ser más lento que resolver personalmente una tarea conocida.

Sin embargo, ese esfuerzo mejora la capacidad del equipo y reduce su dependencia del responsable.

Delegar también implica aceptar que otra persona puede resolver una tarea de manera diferente. Si el resultado es correcto y se respetan los límites acordados, no es necesario que todos trabajen exactamente como lo haría el jefe.

Objetivos claros y seguimiento

La autonomía funciona mejor cuando las personas saben qué resultados se esperan de ellas.

Un colaborador necesita conocer el objetivo, los límites de su actuación y el momento en que se revisará el trabajo. Con esas referencias puede tomar muchas decisiones sin acudir constantemente a su responsable.

El seguimiento sigue siendo necesario, pero no debe convertirse en una supervisión permanente de cada detalle.

Las revisiones periódicas permiten comprobar que el trabajo avanza y detectar si alguna responsabilidad ha cambiado de dueño sin que nadie lo haya advertido.

Una pregunta sencilla puede ser suficiente:

¿Quién debe dar ahora el siguiente paso?

Si la respuesta es siempre el responsable, probablemente haya demasiados monos sobre sus hombros.

Una cuestión de equilibrio

Dirigir un equipo implica asumir responsabilidades, y algunas decisiones pertenecen necesariamente al responsable. La teoría de los monos ayuda a distinguir esas obligaciones de las que corresponden a otras personas.

Ayudar a un colaborador no exige hacerse cargo de su problema. Muchas veces, la mejor ayuda consiste en orientarlo para que pueda resolverlo por sí mismo.

Un responsable que carga continuamente con los monos de todo el equipo termina teniendo poco tiempo para dirigir.

Y mientras él intenta atender aquella tropa de monos, puede que algunos miembros de su equipo estén esperando tranquilamente a que les devuelvan el suyo.